E’ possibile oggi avviare un’attività imprenditoriale di successo lavorando su se stessi?
La risposta è SI.
Con questo blog, ho voluto riportare alcuni paragrafi, molto interessanti e che fanno riflettere, tratti dal libro “L’azienda quantica” di Gianni Vota.
Libro, che tutti dovrebbero leggere, dai manager a chi siede a capo di aziende per arrivare ai dipendenti.
I lettori, si potranno domandare il perchè di questa mia scelta, come argomento, visto che non parlo di prodotti o di rischi.
Il motivo è molto semplice: “In questo articolo, il mio focus, non è sui prodotti, sulle Compagnie o sui rischi, bensì, sulle persone.
Le aziende sono fatte di persone, che siano esse dipendenti o collaboratori, e sono proprio esse a determinare il successo o il fallimento di una impresa”.
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MODELLI ORGANIZZATIVI
Organizzazioni gerarchiche.
Il sistema di organizzazione aziendale universalmente noto e operativo è quello gerarchico, di derivazione militare, nel quale vige una linea denominata di comando e controllo: in tale sistema, apparentemente infallibile, chi è posto in cima dà un comando, il quale viene trasmesso a chi sta sotto, e a confermare che quest’ultimo sia stato eseguito c’è una linea di risalita delle informazioni. Tale organizzazione presuppone che, eccetto I soggetti che si trovano al vertice della piramide, gli altri non siano altro che passivi esecutori, che non possono esercitare alcun potere decisionale.
A pensarci bene, un sistema di questo tipo è estremamente costoso, in quanto ammette al suo interno unità non produttive, il cui compito è limitato a impartire ordini e a garantire che questi vengano eseguiti. Nelle aziende questi ruoli sono svolti nella maggior parte dei casi dai manage, anch’essi suddivisi in base a un sistema gerarchico, che va dal top management a chi opera davvero sul campo. In un’organizzazione come questa, c’è azione solo a fronte di una forza esterna.
Il sistema di comando e controllo ha comunque una fallache lo rende estremamente fragile: chi esercita il potere al suo interno può comandare a qualcuno di fare qualcosa , ma non può di certo indicargli COME farla. Potrà quindi ordinare l’avvitamento di cento bulloni, magari con standard di qualità misurabili, ma non potrà mai comandare di farlo con gioia e passione, perchè tale variabile il COME, appunto è così intima e personale da essere, fortunatamente, intoccabile.
Organizzazioni a rete: the Practices Model
La prima domanda che apre questa trattazione è la seguente: “Come è possibile sfidare organizzazioni che dispongono di risorse da dieci a cento volte maggiori della nostra, e con quali strategie è possibile pensare di poterne uscire da vincitori?”.
Prima di rispondere a tale quesito, è necessario aprire una breve parentesi su come sia strutturato oggi il mondo del lavoro. In estrema sintesi, potremmo dividerlo in due sistemi, diametralmente opposti:
1) il sistema di comando e controllo, nel quale qualcuno comanda e qualcuno esegue;
2) il sistema di servizio, nel quale qualcuno richiede un servizio e qualcuno si attiva al meglio per prestarlo.
A differenza del sistema di comando e controllo, a cui abbiamo accennato in precedenza, nel sistema di servizio l’azione prende forma dalla forza interiore del singolo, dalla gioia con la quale agisce. E per quale ragione, verrebbe da chiedersi, a questo punto, qualcuno dovrebbe provare gioia nell’offrire un servizio? E, soprattutto, è possibile provare una gioia REALE durante il lavoro? Sì, è possibile, purchè tale gioia sia sincera e non indotta.
La felicità di far fronte a una richiesta di servizio risponde infatti a un livello profondo e intimo dell’essere umano, un parametro talmente personale ed esclusivo da rimanere indenne a qualsiasi tentativo di manipolazione: vano e presto svelato sarebbe infatti qualsiasi tentato raggiro. Inoltre, controproducente sarebbe il solo provarci, poiche il fallimento sarebbe garantito, e a questo si aggiungerebbe un ulteriore danno: fallendo il tentativo, fallirebbe infatti il sistema stesso. Basta semplicemente che nel suo immaginario il soggetto si senta potenzialmente minacciato, per far sì che si disintegri l’idea di spazio protetto, che sta alla base di tutto il sistema. Un effetto domino dalle chiare e nefaste conseguenze.
Per ovviare a tale “sciagura”, occorre quindi adottare un approccio gestionale del tutto diverso, che crei la gioia invece di indurla per subdole vie. Se la forza nasce spontaneamente dalla persona stessa, infatti, farla sentire realmente motivata e sinceramente riconosciuta sarà di cruciale importanza. Ma come fare?
Prima di interrogarci sulle strategia da mettere in atto, soffermiamoci per un istante a chiederci che valore abbia il lavoro nelle nostre esistenze: oltre a costituire la fonte primaria di reddito, infatti, esso possiede un ruolo centrale nella costruzione della nostra realizzazione personale, della nostra identità sociale e, non ultimo, è l’attività alla quale dedichiamo gran parte della nostra esistenza, la maggior parte del nostro prezioso tempo. E’ nel lavoro che oggi ognuno di noi ambisce a essere protagonista, riconosciuto nella propria professionalità, apprezzato e stimato nel proprio ruolo.
Se nel sistema olistico di cui parlo, porre l’individuo e le sue potenzialità al centro della questione parrebbe quasi un’ovvietà, per altri sistemi, come quello gerarchico, l’interesse non ricade affatto sull’individuo, ma si concentra sull’ordine da eseguire. Nel modello che propongo, al contrario, ogni persona che lavora deve non solo SENTIRSI ma ESSERE apprezzata, valorizzata e riconosciuta, e il compito del manager a questo punto sarà garantire che tutto questo avvenga, diventando più un coach che un comandante. Importante: la persona deve ESSERE apprezzata, valorizzata, riconosciuta! In altre parole, deve esistere un profondo, reale sistema di valori nelle persone, non è sufficiente un aspetto formale o superficiale.
Ciascuno deve sentirsi riconosciuto e valorizzato in ambito lavorativo, deve avere avere l’opportunità di dare il meglio, ed è compito del manager garantirlo. Se è vero che i dipendenti si pongono al servizio dei loro clienti, è ancor più vero che in tale sistema sono i manager che devono porsi a loro volta al servizio, e non al comando, del proprio team. Il loro compito è infatti quello di garantire che ogniuno abbia tutto ciò che gli serve per svolgere al meglio la propria mansione.
Se, per esempio, qualcuno dicesse che per svolgere al meglio il proprio lavoro ha la necessità di avere una sedia blu, secondo voi che dovrebbe fare un manager? Ve lo dico io: dovrebbe andare di corsa a comprargliela! E se I dipendenti se ne approfittassero? Come farebbe a capirlo? Semplice: guardando I risultati! Se grazie a quella sedia blu l’azienda raggiungesse gli obiettivi che si è prefissata sarebbe perfetto no?
Ed ecco che, proprio nell’attimo in cui scrivo, affiorano alla mente ricordi di vita vissuta: innumerevoli sono state infatti le volte in cui, nel corso degli anni, mi sono sentito chiedere: “Ma tu lo sai se oggi I tuoi dipendenti sono al lavoro?”. E penso alla mia risposta, sempre la stessa: “No, e non mi importa!”. A mio avviso, ciò che conta non è il metodo, ma il risultato: soddisfatto il cliente, raggiunti gli obiettivi. Se per arrivare a ciò un dipendente sceglie di stare su una barca al mare, o in azienda, o a casa sua, questo fa parte della sua autonomia, di quella energia interna che lo motiva.
Un sistema di servizio è quindi caratterizzato dalla responsabilizzazione dei suoi dipendenti, libertà di azione, strumenti di lavoro personalizzati, ambiente di lavoro costruttivo, stipendio o ricompensa in base ai risultati raggiunti. Affermazioni libertarie come queste riescono da sole a mettere in crisi strutture millenarie, e sono in grado di creare un vero e proprio corto circuito nel sistema di comando e controllo!
Se il dipendente proprio quel giorno è in azienda, questa deve essere il miglior luogo possibile, sia da un punto di vista operativo (strumenti) sia emotivo-relazionale (comfort, relazioni con I colleghi) Il mio ragionamento, un po’ subdolo per certi aspetti, era il seguente: “Le persone devono stare meglio in azienda che a casa loro. A casa hanno il più delle volte motivi di incomprensione, tensione, stress. Al contrario, non appena mettono piede in ufficio devono sentirsi immediatamente bene: accolti in un sereno ambiente lavorativo sia dai colleghi sia dai clienti, penseranno di certo che quello è un luogo nel quale lavorare è un piacere!”
Già, ma come si ottiene un ambiente lavorativo di questo tipo? Sicuramente lavorando costantemente per sciogliere, risolvere e prevenire qualsiasi conflitto interpersonale.
Questo compito è di norma affidato al manager. Per diversi anni ho svolto personalmente tale ruolo. Alla luce di anni e anni d’esperienza, posso affermare che nulla crea più conflitto delle ingiustizie e delle disparità di trattamento. Tutte le volte in cui ho assistito al sorgere di incoprensioni, ho sempre ritenuto prioritario far si che si risolvessero immediatamente. Ogni attrito e ogni conflitto, infatti, rallentano, bloccano, ostacolano il flusso di lavoro e, di conseguenza, aumentano in modo esponenziale I costi a carico dell’azienda.
Come monitorare quindi l’andamento delle relazioni tra colleghi per prevenire gli eventuali danni? Per farlo, avevo ideato un test molto semplice e rapido. Mi chiedevo: nel caso in cui, per esempio, una persona che si trova a Padova avesse ricevuto la telefonata di un collega di Roma, cosa avrebbe pensato?
1) “Ma chi è questo qui? Io non lo conosco”
2) “Che palle! Questo mi disturba!”
3) “Ma che piacere sentirlo! Chissà come sta!”
Se l’atteggiamento reale, sentito, fosse stato il terzo, allora di certo gli affari in azienda sarebbero andati a gonfie e vele; se a prevalere fossero state invece le restanti possibilità, ciò avrebbe costituito un chiaro segnale d’allarme nell’andamento dell’azienda. Una volta compreso come verificare lo standard di qualità dell’ambiente lavorativo, quindi create le condizioni favorevoli affinchè tutto andasse per il meglio, potevo finalmente pormi la seguente domanda: “avendo a disposizione la decima parte (o anche meno) del personale delle altre aziende, come posso ottenere gli stessi risultati, se non risultati persino migliori?”
La risposta questa volta venne dalla fisica: sappiamo, infatti, che un sistema è posto sulla sua frequenza di risonanza rende infinito. Qualunque sistema, anche le persone. Ma non solo le persone, anche ogni team ha una sua frequenza di risonanza, e l’azienda come tale ha una sua specifica frequenza di risonanza. Seguendo quindi tale logica, pur avendo a disposizione solo un decimo (o ancora meno) delle risorse, se il valore di ognuna di esse fosse stato infinito, il problema non sarebbe neppure esistito. Magnifico!
Ma come si può fare in modo che un dipendente lavori sulla sua frequenza di risonanza, e possa quindi rendere infinito?
E cosa si intende esattamente per frequenza di risonanza di una persona? Vediamolo insieme: ogni persona ha delle specifiche capacità, dei talenti, degli ambiti in cui riesce benissimo, in cui ama lavorare ed esprimersi; una propria frequenza, appunto. Su tale frequenza, una persona può rendere infinito. Per quanto riguarda le strategie aziendali in fase di selezione, non si tratta più di mettere le persone sul lavoro, ma trovare il lavoro migliore per le persone, sia per quelle già presenti che per quelle neo-assunte!
E ciò è possibile all’interno di una organizzazione aziendale? Si che è possibile! Possibile e vantaggioso, sia per il singolo sia per l’azienda: ogni talento, se valorizzato al meglio, rende infinito, sia per gli altri – poichè il soggetto, amando il proprio lavoro, lo eseguirà al meglio – sia per se stesso – perchè realizzerà pienamente il proprio potenziale! Una soluzione, quindi win-win-win: vincente per l’azienda, per la persona e per i clienti.
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